Chcela byť riaditeľkou materskej školy a robiť metodiku, preto začala počas socializmu študovať pedagogiku a psychológiu. “Keby som dnes nemala vlastnú rodinnú firmu, určite by som sa venovala deťom,” smeje sa.

Dnes je Erika Matwij, expertka na rodinné firmy, jednou z dvoch ľudí na Slovensku, ktorí sa venujú procesom generačnej výmeny v rodinných firmách. Deťom pomáha, ale tým väčším. Tým, ktorí chcú vo vedení rodinnej firmy vystriedať svojich rodičov, čo je pre rodinnú firmu často kľúčové obdobie.

 

Erika Matwij. Foto - Human Inside


Erika Matwij: Rodinné firmy sú pre štát kľúčové

Rodinné firmy, ktorých je podľa Štúdie rodinného podnikania Slovak Biznis Agency (SBA) na Slovensku 60 až 80 percent, považuje Erika Matwij za kľúčové. “Rodinné firmy sú jednou z najstabilnejších zložiek ekonomiky v každej krajine, vždy tu budú. Sú pilierom v regióne, v meste, v štáte. Nemajú tendenciu sa sťahovať, môžete sa na nich spoľahnúť, lebo prinášajú zamestnanosť i produktivitu. Tvoria kostru hospodárstva a ovplyvňujú náš každodenný život, lebo to sú kiná, kaviarne, kaderníčky atď.,” hovorí expertka na ľudské zdroje, majiteľka vlastnej rodinnej firmy, manažérka, lektorka a medzinárodne certifikovaná koučka Erika Matwij, ktorá sa 18 rokov venuje rodinnej terapii Virginie Satirovej.

Jej cesta k rodinným firmám trvala pár rokov, prešla niekoľkými firmami, mala rozdielnych klientov i odlišné projekty.

 

Erika Matwij: Poznám málo dobrých HR ľudí

Po skončení psychológie začala ako bývalá hádzanárka s psychológiou športu. “Päť rokov som robila s dvoma tenistami – Jánom Krošlákom a Zuzkou Rakovskou,” spomína si Erika Matwij. V Ergo poisťovni neskôr zakladala oddelenie pre ľudské zdroje, čo bola v roku 2000 pre firmy úplná novinka.

”Ukázalo sa, že vo firme nestačia personalisti, ktorí sú vlastne zavalení podkladmi o ľuďoch, ale že je potrebné oddelenie ľudských zdrojov (HR), teda ľudia, čo sa budú celý čas venovať zamestnancom a zvyšovať ich výkonnosť,”vysvetľuje Erika Matwij.

Po 18 rokoch v brandži hovorí, že pozná málo dobrých HR ľudí. “Mnohí z tých, čo poznám, by túto profesiu vôbec nemali robiť, pretože majú vlastné problémy a prenášajú ich na tých, ktorým by mali vlastne pomáhať napredovať,” vysvetľuje.

 

Foto - Human Inside

 

Sama si prešla terapiou

Hoci mala psychológiu vyštudovanú, sama si prešla terapiou, aby  prijatím minulosti zvýšila svoju schopnosť zvládnuť prítomnosť a ináč zaobchádzala s problémami. “Odporúčam to všetkým. Upratala som si v sebe veci, ktoré som mala z detstva a ktoré chcem ako rodič robiť inak. Mala som v sebe obrovský chaos a na konci som cítila veľké oslobodenie. Každý by to mal absolvovať, aby dokázal byť ohľaduplný a vyrovnaný, šťastný v prítomnosti a vyrovnaný s minulosťou,” hovorí Erika Matwij.

Keď odišla na druhú materskú, začali za ňou chodiť manažéri radiť sa. “Spolu sme kočíkovali a časom sa ma manžel opýtal, prečo to nerobím za peniaze. Ukázalo sa, že tí istí manažéri mi za to nemali problém zaplatiť a tak som si založila vlastnú firmu. To bolo v roku 2005 a mojím prvým klientom sa stala ČSOB, nástupkyňa Ergo poisťovne,” dodáva.  

Po piatich rokoch zistila, že najviac času trávi s rodinnými firmami. Stále je to prevažne mužský svet. “Ja vediem rokovania prevažne s mužmi, až 85 percent z nich vedú firmy. Žena sa však veľmi často nachádza v kľúčovej pozícii, väčšinou ekonomickej, je finančnou riaditeľkou a všetci vo firme vedia, že sú spolumajitelia. Keď sa opýtate, kto je šéf, tak povedia, že muž, ale často ženu nazvú šéfovou,” vysvetľuje Erika Matwij.

Firmám pomáha zvládnuť jednu z najkritickejších fáz pre prežitie firmy - výmenu generácií. Keďže od pádu socializmu ubehlo iba 28 rokov, veľkú časť rodinných firiem podľa štúdie SBA výmena generácie ešte len čaká.

 

 

Erika Matwij: Je to pre rodičov často Sofiina voľba

“Ja osobne som úspešne viedla niekoľko procesov nástupníctva a generačnej výmeny, čo trvá niekedy tri-štyri roky a nie je to vôbec jednoduché,” vysvetľuje Matwij. Väčšinu firiem si výmenou ešte neprešla. “Keď ambíciu viesť firmu prejavia dve alebo tri deti, pre rodičov je to Sofiina voľba, tak ich celým procesom sprevádzame, zisťujeme, kto má najväčšie šance a je na to najlepšie pripravený,” vraví Erika Matwij.

Ak je v hre syn a dcéra, rodičia častokrát automaticky myslia s nástupníctvom na syna - samozrejme, v závislosti od odvetvia. Až keď sa detí opýtajú, zistia, že dcéry to tak nevnímajú. “Záujem prevziať firmu má asi 60 percent synov, teda mužov. Pribúda teda viac dcér, ktoré sa hlásia o manažovanie a majú záujem o prebratie firmy, hoci to ich rodičov často prekvapí,” vraví.

Rodinný príslušník vo firme vzťahy komplikuje doma i v práci. “Buď tam nastáva uprednostňovanie rodinných členov, ktorých rodičia vnímajú cez ružové okuliare alebo sú na svoje deti vo firme veľmi prísni. My sa viac stretávame s tým, že dajú deťom voľnosť, čo nefunguje dobre,” hovorí Matwij. Deti v rodinnej firme neprechádzajú výberovým konaním, nedostávajú náplň práce. “To je základná chyba v takmer všetkých rodinných firmách, ktoré poznám. Mnohokrát si tak dieťa samé hľadá náplň práce a keď si vezme nejaký projekt, akékoľvek rozhodnutie prinesie, rodič príde a povie, takto to nerobíme,” vysvetľuje.

Nie je dobré, ani keď rodičia hodnotia deti veľmi prísne, aby zamestnanci videli, že deťom nič neodpustia. “Ak to dobre nevykomunikujú, ide to na úkor vzťahov, deti to berú ako veľkú nespravodlivosť,” hovorí Erika Matwij.

Erika Matwij. Foto - archív EW

Deti sú kritické k rodičom

Aj deti vedia byť veľmi kritické k rodičom, ktorí svoj biznis vedú dlhé roky. Deti sú väčšinou vyštudované, majú skúsenosti zo zahraničia, vyznajú sa v technológiách a čo vedia s určitosťou, že nechcú viesť firmu tak ako ich rodičia. “Deti sú veľmi ambiciózne, ale zároveň dosť povrchné, vedia sa rýchlo dostať k informáciám, ale reálne nemajú veci odskúšané, nevedia pracovať s rôznymi  typmi ľudí, riadiť ich, motivovať, dávať im spätnú väzbu, rýchlo súdia a nálepkujú iných - to je najväčšia časť učenia,” hovorí Matwij.

Rodičia i deti si často neuvedomujú, že sa poznajú hlavne v rodinnom, ale nie vo firemnom prostredí, kde reagujú inak.

Na Slovensku majú manažéri i manažérky často spoločný problém bez ohľadu na to, či pracujú v korporáte alebo v rodinnej firme. “Zabúdajú si vychovávať nástupcov. Robia to, až keď musia. Niekedy až vtedy, keď by chceli odísť na dlhšiu dovolenku, keď by chceli vypnúť. Preto my zisťujeme aj to, ako je firma ohrozená odchodom jedného človeka,” tvrdí Erika Matwij.

Erika Matwij. Foto - Human Inside

Erika Matwij: Deti by si mali v rodinnej firme prejsť všetkým

Vychovávať treba. V prípade rodinných firiem rodičom odporúča, aby si dieťa zažilo prácu najprv v inej firme a vedelo potom porovnávať vzťahy. “Tiež je dôležité, aby si v rodinnej firme prešlo všetkými pozíciami. Ja to vždy odporúčam. Aspoň mesiac na každej pozícii. Ako to môžem riadiť, keď som si to neprežil a ako budem diktovať výkon a vyplácať ho podľa neho, keď neviem, čo to obnáša? Musím vedieť, či potrebujem prijať ďalších ľudí, či chceme expandovať,,” vysvetľuje Matwij.  

Nájsť vhodného nástupcu trvá. Často nerozhoduje ani vek, ani pohlavie, ani vzdelanie. “Rozhoduje emočná stabilita, teda vnútorná zrelosť. Poznám mnoho mladých, ktorí sú emočne viac zrelší ako niektorí päťdesiatnici. Vtedy už len potrebujeme trénovaním získať zručnosti, kompetencie a skúsenosti,” dodáva.

Erika Matwij vie, čo obnáša rodinná firma. Sama podniká s manželom a pomaly zapája aj deti. “V našej rodinnej firme platí citát Margaret Meadovej, ktorý často hovorím aj mojím klientom: Deti treba učiť ako myslieť. Nie, čo si majú myslieť,“ dodáva Erika Matwij.